【摘要】飛輪效應(yīng)是亞馬遜商業(yè)模式的典型特征——亞馬遜的各個業(yè)務(wù)模塊之間如咬合的齒輪，相互推動，一旦轉(zhuǎn)動起來，會帶來越來越快的飛輪效應(yīng)，推動整個業(yè)務(wù)體系飛速轉(zhuǎn)動。下面為大家分享MBA案例分析：飛輪如何轉(zhuǎn)起來？探秘亞馬遜商業(yè)模式~
亞馬遜飛輪效應(yīng)它是如何從靜止到轉(zhuǎn)動的呢?第一個飛輪的轉(zhuǎn)動需要花費很大力氣，許多企業(yè)迷失在推動第一個飛輪的道路上;更多的企業(yè)，從未啟動第二飛輪……但亞馬遜卻開啟了三個飛輪，還將產(chǎn)生第四、第五個飛輪……8月24日下午，上財商學院“優(yōu)秀教育成果獎”獲獎教師王琴老師做客上財MBA Pre-Sufer MBA公開課，以亞馬遜商業(yè)案例入手，為大家講述了在企業(yè)運營中讓飛輪轉(zhuǎn)起來的管理策略。
現(xiàn)如今，飛輪效應(yīng)已經(jīng)演化成為了亞馬遜運營的核心理念，這是一個可以從任何一個方面切入的閉環(huán)循環(huán)。
亞馬遜平臺擁有涵蓋零售商、平臺商、顧客代理商、流媒體、物流服務(wù)商等多重業(yè)務(wù)身份，歷經(jīng)了零售業(yè)務(wù)的啟動與穩(wěn)定，業(yè)務(wù)組合的拓展時期形成了現(xiàn)在飛輪高速運轉(zhuǎn)的局面。
轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營會員
在梳理了亞馬遜業(yè)務(wù)拓展的每個重要節(jié)點后，王琴老師指出：亞馬遜實現(xiàn)從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營會員的轉(zhuǎn)型是其成功之道中的重要一環(huán)。作為一個零售商，亞馬遜在成立之初就開展了其作為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一的媒體業(yè)務(wù)，在1997年上市后就開始大量收購，并且不斷拓展產(chǎn)品品類，這為后期的轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。在此之后，亞馬遜推出Prime會員服務(wù)，強化會員權(quán)益，至2017年亞馬遜在全球擁有超過1億付費Prime會員，遍及13個國家。王琴老師以另一家美國主打會員制大型倉儲式大賣場的大型零售商Costco為例，為同學們講解了其以獨特的會員制+低毛利模式成功抵御整體零售大盤衰退的經(jīng)歷。相比于沃爾瑪，Costco在零售業(yè)更有效地抗衡了亞馬遜的沖擊，依賴會員費的規(guī)模擴張與上調(diào)，COSTCO的營收一直保持著不錯的成績，繼續(xù)其在全球開店擴張的趨勢，大陸的首家門店也將于8月27日落戶上海閩行區(qū)。其成功的原因正是在于Costco將其零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到會員業(yè)務(wù)，把顧客作為服務(wù)的對象——商品平均毛利僅僅為7%左右，商品平均會員續(xù)約率達91%。
“產(chǎn)品是隨時可以替換的，業(yè)務(wù)更可以隨時創(chuàng)新。”亞馬遜正是遵從了這一原則，將自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營圍繞著Prime會員服務(wù)的模式展開，而流媒體等數(shù)字產(chǎn)品的零成本共享性質(zhì)則是促使會員制迅速生長的良好沃土。作為飛輪效應(yīng)的核心驅(qū)動力，王琴老師利用亞馬遜的案例向同學們闡釋了當企業(yè)在業(yè)務(wù)梳理時，適當加入一些看似不會產(chǎn)生利益的產(chǎn)品或服務(wù)，合理利用這些產(chǎn)品的效應(yīng)反而能夠驅(qū)動企業(yè)整體業(yè)務(wù)的蓬勃運作。
為企業(yè)賦能，從消費互聯(lián)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)
在擁有了開放網(wǎng)絡(luò)平臺與供應(yīng)商資源的基礎(chǔ)上，亞馬遜開始嘗試將供應(yīng)商轉(zhuǎn)換為客戶，為企業(yè)“賦能”。王琴老師指出，亞馬遜作為一個流媒體，在早年便開始強化媒體業(yè)務(wù)，進軍原創(chuàng)領(lǐng)域，推出電子閱讀器Kindle的同時，KDP(Kindle Digital Platform)的成立標志著亞馬遜的開放平臺由實物產(chǎn)品擴張到了數(shù)字產(chǎn)品，從經(jīng)營以Kindle為代表的實體產(chǎn)品為到成立媒體產(chǎn)業(yè)鏈。除此之外，作為一個物流服務(wù)商，2005年公司增加基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和物流方面的投入，并將技術(shù)和物流對外開放，盡管前期需要高額的投資，但這一舉措都為后續(xù)發(fā)展帶來了豐厚的回報，兩年后亞馬遜開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)(FBA)，幫助第三方賣家對產(chǎn)品進行分庫、包裝、并遞送給最終顧客，截至2017年，累積為全球中小型企業(yè)運送了數(shù)十億商品。各產(chǎn)業(yè)的擴張實現(xiàn)了亞馬遜平臺從消費互聯(lián)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，從供應(yīng)商發(fā)展為客戶的運營野心。
大量收購企業(yè)、拓展產(chǎn)品品類，建立平臺爭取合作商加盟，增加基礎(chǔ)設(shè)施與科技等方面的前期固定投入……亞馬遜平臺的每一步舉措都使得企業(yè)沿著這個飛輪狀的循環(huán)不斷增長。“長期目標創(chuàng)造價值”，亞馬遜一直秉持著其長期、堅持與創(chuàng)新的運營理念，以Prime、Markerplace、AWS業(yè)務(wù)為核心運作機制，將看似毫無關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)之間都形成了網(wǎng)狀業(yè)務(wù)聯(lián)系，涵蓋了零售、流媒體、內(nèi)容制作、數(shù)據(jù)與物流等方面的服務(wù)，從而締結(jié)為密不可分的高速運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。因此，企業(yè)的發(fā)展之道唯有將創(chuàng)造價值為己任，樹立長期的發(fā)展目標方能成功挖掘客戶需求——對于零售業(yè)而言，“多快好省”便是服務(wù)的至上四字箴言，掌握用戶與技術(shù)，方能讓飛輪高速運轉(zhuǎn)。
